Это слишком знакомый сценарий. Корпорация X не выполняет свои обязательства несколько кварталов подряд, и ее акции резко упали. В результате правление теряет доверие, президент «уходит в отставку» и назначается новый президент, который немедленно объявляет о полной реструктуризации корпорации.

В последние несколько лет статьи были наводнены такими сообщениями. Даже в корпорациях, где высшее руководство демонстрирует признаки «видения» и формулирует на бумаге то, что кажется здравой бизнес-стратегией, результаты не оправдывают ожиданий.

Мы все были там в какой-то момент нашей карьеры. Команда менеджеров тратит много времени на согласование трех- или пятилетней стратегии повышения эффективности бизнеса. Управленческие команды не менее усердно работают над составлением вспомогательных годовых бюджетов. Обе команды заполняют длинные презентации PowerPoint и хорошо структурированные исчерпывающие файлы электронных таблиц. Однако, когда дело доходит до реальных результатов, мало что происходит! Амбициозные цели по итогам года не были достигнуты. Кривые восстановления смещены вправо, пока не будет реализован сценарий, описанный в начале статьи. Теперь начинается процесс корпоративной реструктуризации.

Сразу возникают вопросы, почему эти события происходят так часто и включают:

o Что пошло не так и почему?

o Цели слишком агрессивны?

o Неадекватны ли видения и / или стратегии?

o Неужели менеджеры среднего звена не могут работать?

o Если ответ на все эти вопросы положительный, то почему?

Все это хорошие вопросы, и многие из них были подробно обсуждены с предложениями по поиску подходящих решений. Однако, по моему опыту, ключевым элементом, который необходимо рассмотреть, является важность стратегического согласования.

Что такое стратегическое согласование?

Стратегическое согласование можно описать как связь между бизнес-целями, которые количественно определяют прогресс стратегии в направлении видения, и целями каждого из ключевых участников. Ключевые сотрудники включают группы, подразделения, бизнес-единицы, отделы или отдельных сотрудников, которые заинтересованы в продолжении успешной корпорации.

Проще говоря, стратегическое выравнивание — это «Все гребут в одном направлении». Чем теснее связь и лучше согласованность, тем выше вероятность безупречного корпоративного исполнения.

Стратегическое согласование имеет несколько преимуществ при правильной реализации и практике. Преимущества включают:

1. Обеспечение эффективного использования обычно ограниченных ресурсов,

2. В результате увеличения скорости исполнения, соответственно

3. Содействовать командным усилиям по достижению общих целей, и

4. Повышение мотивации сотрудников, дающее им большее ощущение вклада в результаты их отдельных групп и всей корпорации.

Это хорошие результаты, от которых выиграют многие корпорации, но очень немногие корпорации могут их достичь. Поскольку многие корпорации и их команды руководителей пытаются достичь стратегического согласования, вопрос заключается в том, какие препятствия необходимо преодолеть.

Как можно успешно реализовать стратегическое согласование и каковы ключевые факторы успеха?

Первым элементом успешного стратегического согласования является обширная коммуникация, необходимая внутри организации для понимания элементов видения и необходимых ключевых стратегических направлений. Постоянное повторение со стороны руководства и управленческих команд в каждом случае, включая встречи по продажам, встречи компании и операционные бизнес-обзоры, позволяет каждому сотруднику иметь четкое представление о том, как они могут способствовать общему прогрессу. Однако чаще всего эти важные коммуникационные возможности ограничиваются скучным представлением высокоуровневых таблиц, заполненных данными, которые сотрудникам трудно связать с их повседневной работой.

Второй элемент успешного стратегического согласования абсолютно необходим для того, чтобы увязать результативность каждого сотрудника с ходом реализации корпоративной стратегии и сделать это ясно и просто. Лучше всего это достигается с помощью простых ключевых показателей эффективности (KBM = KPI или KPM = KPI), которые можно связать с ежегодной оценкой эффективности сотрудников.

Ярким примером эффективного стратегического согласования является практика Thermo Electron Corporation, лидера в области аналитического оборудования, базирующегося в Уолтеме, Массачусетс. Thermo Electron использует каскадный набор целей, которые позволяют количественно оценить прогресс в реализации стратегии. Этот «эффект водопада» или «дерево целей» начинается на самой вершине корпорации и спускается на все уровни организации — от корпорации до подразделения; от филиалов к бизнес-единицам; от бизнес-единиц к отделам и от отделов к сотрудникам.

Когда он достигает сотрудника, цели включаются в его / ее годовые цели производительности, и эти цели напрямую поддерживают ключевые цели на самых высоких уровнях организации. Это обеспечивает как концентрацию, так и согласованность, поскольку сотрудник ежедневно достигает своих целей. Цели помещаются в «водопад» или «дерево целей» при периодических обзорах целей на всех уровнях организации.

Осуществление стратегического согласования — это не ракетостроение. Однако это требует твердой приверженности со стороны высшего руководства и сосредоточения внимания на постоянном общении при каждой возможности с использованием простых принципов управления: сосредоточенность, ясность и расширение возможностей.

В конечном итоге успешная реализация стратегического согласования является высшим приоритетом лидера и обеспечивает достижение целей и успех.

Поделиться ссылкой: